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一些个人航天飞机历史

三十四年前下个月我在罗克韦尔国际展出了工作’s Rocketdyne. 部门。在加利福尼亚州南部的圣费尔南多山谷中长大,我熟悉了Rocketdyne,如期间 , 双子座 , 和 阿波罗 他们制造的火箭发动机的程序,它推动了推出我们宇航员进入太空的车辆,都是设计和制造的,从我住的地方都没有设计和制造。

工厂在Canoga Park,但发动机在圣斯萨纳野外实验室进行了测试,该实验室是在我家西部的山上。我有生动的回忆,看到夜空亮起并在被测测试时听到那些发动机的咆哮。我也记得晚上出去,躺在我们的前草坪上观看 Sputnik 1. , 世界’第一个人造卫星(1957年10月4日由苏联推出)通过开销。我当时十岁了。

虽然这些经历没有’因为我让我在工程中追求职业生涯,他们确实有助于袭击我对天文学和太空探索的兴趣。他们的结局在Rocketdyne工作方面绝对无关。我开始有完全偶然。我正在为临时机构工作, 苹果一体 ,我在一个硬盘制造商举行的临时临时 微光会 。他们的商业模式,也许是行业本身,有点季节性,为临时工具工作是繁荣的繁荣和萧条。正如之前发生了很多次(我们’d听说过它,并哭泣’当它发生时,令人惊讶的是,他们的业务放慢速度,他们决定摆脱占据大多数劳动力的温度。

那是星期五。那天晚上,我在苹果的联系人叫做我,并询问我是否可以在下面的星期一出现在Rocketdyne上。我不’记住确切的日期,但它是1987年1月中旬,几乎恰好一年后 OV-099,航天飞机轨道飞行器挑战者,爆炸,因为它上升到轨道,杀死了所有七个船员。

那一年后,我又回到了40岁,当然我会出现。我需要工作。然而,据我所知,它是罗克赛特,我被出现在奖金上。多年来,我已知在Rocketdyne工作的人,我从未想过我可以在那里工作。我不是’工程师或科学家。我没有’虽然我确实有一个Juris博士学位,但我甚至有一个大学教育,我曾赚过11年前。没有学士,我是我唯一没有学士学位的人。这一点都不是一个临时(或他们所谓的“job shopper”.) They didn’T询问我的背景或我的能力。他们只是需要一个可以执行数据输入的温暖机构。

因此,在星期一之后,我展示了在Canoga公园Canoga Ave的植物上工作。我以前从未在一个非常大的组织中工作过。事实上,除了我以前工作的临时工作外,我从未在任何有十几个人那里工作过。大多数地方我’D最多只工作了五六。 Rocketdyne在大门上有武装卫兵。男子至少有四个入口用枪支。它实际上有点令人兴奋。

我最终招聘了一年后,直到2010年5月在那里工作,当我接受了60岁以上的每个人提供的早期遣散费。我在6月份举行了63次。一世’米写几个备忘录,我在罗克赛恩的时间将在至少一个中发挥重要作用。但是,我这里的目的仅仅是介绍其中一个“awards”我在那里工作时收到了。

我不是个人表现奖的忠实粉丝,相信他们倾向于彼此的斗争,当时我们需要找到改善我们的协作和集体能力的方法。这项特殊奖项是对航天飞机主发动机高压燃料涡轮泵组的每个成员,他们努力制造,测试和为该计划提供10个额外的泵&惠特尼无法认证其替代设计。随着我们的合同耗尽,我们知道没有新的业务,该团队不得不下来,成员不得不找到其他地方挂帽子。

您应该注意到团队中的每个人都收到了其中一个影子盒,带有旗帜,涡轮机叶片,几个任务按钮和这些铭文(见下文)我’M包括后卫,因为我们的经理人花了时间亲自感谢团队中的每个人;如果记忆服务,那么超过五十岁。这个“award”挂在我的家庭办公室。这即将到来,自从我收到它以来将是20年,而且我’当我回来时,每次都会为此感到骄傲。加…您多久可以获得一块火箭发动机硬件和其他空间纪念品?

PS – In case you don’t get to it (it’在暗影盒的后面),该涡轮刀片总共旅行了27,600,000英里,大多在每次飞行中被MECO(主发动机切断)之后的任何事情。

PPS.–只是清楚,在这两个照片(下面)我’ve叠加了奖励(从正面)在班车夜发射的照片上。它有一门玻璃门,我打开了它’反射性和我没有’要在照片中,并用photoshop数字删除。一世’ve单独从后面添加两件文字,而不包括盒子,并在同一个夜晚发射照片上叠加它们。

我的飓风团队奖
逆转我的涡轮队奖

远程工作?这里’s Some Help

需要解决SARS-COV-2大流行的必要性可能已经做得更多,以加速许多人在多年工作的数字转型,而不是所有的猎物,呻吟,手工绞刑和珍珠抓住迄今为止抓住了迄今为止采用并适应这些技术。

五年前,我作为第2版的发展编辑服务“新的社会学习。”我很高兴与第1版的合作者合作,谁是第二次第2号的主要作者, 玛西娅康纳。玛西娅是少数人认识到需要的人,以及这种转型的力量。 。 。本书是一项试图帮助领导和组织向前发展,以采用这些新的工作方式,共同努力。

我为现在发现自己要么在家里工作或今天处理的人都提供了这本书’s need to be more “distanced”来自我们的同事。那里’这里有丰富的好信息。我敦促你看看。它’大约不仅仅是学习。

“工作场所发生了变化。此时,您的人民已经通过社交媒体学习。他们以强大的方式伸出援手和连接。问题是,你能认出,欣赏,欣赏,并利用这种新的通信水平固有的力量吗?你想促进或贬低吗?你想在人们学习的内容和如何发挥作用吗?或者你想试图阻止他们吗?你会限制他们吗?或者你会释放他们做他们被雇用的工作 - 你会和他们一起做吗?”


放松

虽然我知道它意味着更失落的工作,但自从我们开始留在家里,我’常见的是看到电视专家和他们的客人从家里讨论。我参考的失去工作主要是那些看到主持人的人’ and guests’在相机之前头发和化妆。那’现在是不可行的’有时候很明显,人们正在掌握自己的化妆(如果有的话)并让他们的胡子成长(这将是男人。)

Trevor Noah.和他的书

它 ’很有意思看到主机和客人提供的不同技术。有些人将使用有线耳塞,有些人会有空气盘,有些是用他们的电脑或电话’S扬声器和麦克风。主持人,我’m假设在这里,可以访问更复杂的设备,虽然这是不是’首先是如此。它’也有趣的是看到其中一些节目的演变,就像我一样’M确定他们通常在生产中使用的一些技术已被移至主机的家园。

I’M MSNBC的下午和晚上展示的夜晚显示,随着斯蒂芬COLBERT的延迟节目,与Trevor Noah的日常节目,以及塞斯迈耶斯的深夜。所有这些节目都有一位夸张的客人,每个人都在他们家中的某个地方沟通。

这种新现实的另一个方面我发现迷人是这些人选择建立他们的地方“studio.”在MSNBC上,许多客人(特别是现在,这么大的新闻中心在这种大流行和许多客人上都是医疗和流行病学专业人员以及公共卫生和服务专业人士,背景中有很多书架。

一些客人可以坐起来’可以瞥见他们的一些书籍的标题’可以获得洞察力的洞察力,至少是他们的谁’遗嘱感兴趣。我的整个成年生活,每当我在我所知道的人的房子,如果我有机会,我会始终看看他们的书架。它’当我有机会通过管子这样做时,没有不同。

只是一个例子。如果我记得正确,至少在最近,Trevor Noah有两本书在他的右肩上铺上了架子。我不’如果我能制定标题,但作者’名字是相当明显的,坦率地说,这’足以了解他的感觉’S凭证或他的信任’享受学习。在这种情况下,这两个作者都是。 Ta-nehisi Cyate和Eddie Glaude,我钦佩的两个男人。

有另外两个表明我通常看,他们每个人都选择了一种疯狂地不同的方法,了解如何在没有客人和没有船员(至少不是在家里的船员。今晚与John Oliver上周和比尔马赫的实时。 John Oliver,他们的秀一般包括坐在一张桌子后面的他,现在坐在白墙前;那’它。另一方面,Bill Maher选择在他的后院录制他的展示,他使用笑话从旧的(我的意思是老 –黑白的电视节目。

我能’t imagine how they’重新考虑做原来的戏剧,罗马剧等,但我希望他们永远不会回到做现实表演。最后三年半的岁月应该已经治愈了大多数国家,从需要再次看到现实展示。

无论如何’有趣的观看发展“workarounds”由于他们的船员在远程处理工作时获得越来越多的创意。一世’M希望它会导致持久的改变,我们如何看待男人需要佩戴西装和绑定的东西,几乎随时拍照。或者需要女性拥有完美的毛发和精心施加的化妆。一世’d喜欢看到世界减轻并放松一下。我们可以使用它。


休闲每天?

我想知道这个大流行,以及我们对它的回应,我们会改变我们自己的人。如果你’一直在看电视和我’我将在这里出去肢体,假设大多数人都是 - 你可能已经注意到了大部分活新闻和深夜编程的一些变化。
自几乎每个人’据报道,他们自己,它’显然,女性锚定,记者和专家都必须做自己的头发和化妆。无论它们如何做到,它’s不一样’非常明显。我没有’t注意到人们戴着多少,如果有的话,但我注意到了一大堆已经决定了它’不值得刮胡子(我’m one of them.)


所以 。 。 。什么我’在我们能够恢复正常生活的一些外表之后,我们可以再次收集,让新闻访问者和表演者可以返回工作室,当知识工作者返回他们的立方体农场时,我们可以再次收集。 。 。我们会?更好的是,我们应该吗?我在从家里工作的Rocketdyne的职业生涯中过去几年。一世’d想到我至少是富有成效的,如果不是更多的,那么我每天都去办公室的时候。


当我第一次开始在那里工作时,我每天都穿着西装和领带。当我离开的时候,我唯一的时间戴着领带就是如果是“customer”(通常是NASA)正在访问,我们不得不吹烟雾。针织Polo衫和奇诺斯成了可接受的,在星期五,每个人都穿着牛仔布。一世’d喜欢认为我们的一个课程’从这个中收集(毫无疑问,有几十个)是我们可以更随意,仍处于高水平。并且有许多方法可以沟通,连接和协作,特别是如果我们的话’通过不必要的和尴尬的礼​​仪概念,没有困扰。


你怎么看?


领导马到水

在Rocketdyne的过去八年(由波音公司和联合技术遍历所有权’ Pratt &Whitney部门)我是一个名为ASKME的内部工具的项目经理。它’他的原始意图是提供一种方法,即人们可以找到专家和专业知识,即人们所需的知识或表达有用知识的论文和其他出版物。我后来来实现我们在使用社交媒体工具的作品。

在整个八年里,我在该系统上工作,让人们使用它是一个不断的斗争。人们清楚地认为分享并不是他们的最佳利益。无论是那样,或者他们太吓坏了,因为他们的知识将他们的知识放在时间的考验中,因为整个想法是促进将节省的对话,并且在再次需要这种知识时可以搜查。

无论如何,我尝试了许多不同的方式促进工具。下面,在我收到一封阴茎扩大产品的电子邮件(在家)之后,这是一个。我想借概念,看看它是否飞行。我已经采取了模糊我的同事的自由’s face, as I’不确定他在哪里,坦率地说,我不’甚至记得他是谁!

顺便提一句–在我离开的几年内,许多工作的懊恼很多,该工具已经消失了。一世’LL分享为什么我认为这是如此。


人们不分享他们的知识的13个理由 - 以及该怎么做

这是我在电脑上找到的另一份文件。说实话,我不知道谁写了它。它可能是我,但我不’记住。我在谷歌中搜索了来自标题的短语,但找不到任何东西。因为我近10年前从Rocketdyne退休(以及追求企业范围),它可能来自我超过十年前的东西。然而,我’我用我的警告分享它’不声称已经写的;一世’m only asserting it’对任何人的重要文件’努力让他们的组织挣扎’人们分享他们公司的利益的知识。我的经验,以及与仍然参与企业世界的人的讨论,是知识共享仍然与我认为应该是普遍存在的普遍存在。所以,没有进一步的ADO,这里’s that Baker’人们aren的几十个原因’t sharing:

  1. 他们 don’知道他们为什么要这样做。领导力没有强有力的情况 知识共享。解决方案:使组织的领导者进行沟通 定期对知识共享,目标和奖励。
  2. 他们 don’知道如何做到这一点。他们没有收到培训和沟通 如何分享知识。解决方案:定期沟通和进行培训, 网络研讨会和知识展览会。基于网络的培训和网络研讨会录音 适用于所有工具。
  3. 他们 don’知道他们应该做什么。领导尚未建立 传达知识共享的明确目标。解决方案:建立和 沟通明确的知识共享目标。
  4. 他们 认为推荐的方式不起作用。他们收到了培训和 通信但不’相信他们被要求的人会起作用。 解决方案:KM领导人,知识经纪人和KM团队的其他成员 必须通过向他们展示它来说服小组或一对一的人 does work.
  5. 他们 认为他们的方式更好。他们习惯于自己工作或 只与一小群信任同志合作,相信这是 最好的方式。解决方案:定期分享其他人如何受益的故事 通过使用建议的方式分享知识。这应该有助于摇摆那些 用他们目前的方式抓住了使用更好的方式来考虑。
  6. 他们 思考别的东西更重要。他们认为有更高的优先事项 比知识分享的任务。解决方案:将所有第一级经理获取到模型 对员工的知识分享行为,并检查合规性 当检查其他目标时,知识共享目标与同样的热情。
  7. 那里 对他们来说没有积极的结果。他们没有收到奖励, 认可,促销或其他共享知识的福利。解决方案: 为那些分享知识的人实施奖励和识别计划。 例如,奖励指向那些分享知识的人,然后给予理想 奖励到顶尖总数的人。
  8. 他们 认为他们正在这样做。他们分享了不同于的知识 推荐的方式(例如,向信任的同事或分发发送电子邮件 列表)。解决方案:将人员与每个社区和组织一起合作 向他们展示如何使用推荐的方式以及它们如何优于其他方式 方法。提供新的工具或进程,被视为“killer app” - 它 快速而广泛地捕获 - 是旧方法所取代的最佳方式 with new ways.
  9. 他们 没有做到这一点。他们囤积他们的知识,从而让人们 乞求他们的帮助,或者他们收到奖励,认可或促销活动 基于做其他任务。解决方案:与所有管理者合作 组织鼓励他们加强所需的行为和停止 奖励错误的行为。
  10. 他们是 惩罚这样做。由于在知识共享时花费时间,它们 don’实现对组织更重要的其他目标。 解决方案:将知识共享流程和目标与其他至关重要 流程和绩效目标。
  11. 他们 预计这样做的负面后果。他们害怕如果他们 分享知识,他们将失去其身份作为大师(没有人必须 在需要时乞求他们),他们不喜欢’t trust will 滥用它或使用它而不归因,或者他们不会实现其他 更重要的目标。他们害怕在公共场合提出一个问题 可能暴露他们的无知或让它们出现无能。解决方案:位置 知识分享是本组织的关键成功因素。 促进人们通过企业建立信任关系的方式 社交网络和面对面的会议。认识那些在公共场合问的人, 并提出代表他人提问的方法。
  12. 有 没有对他们做的负面影响。知识共享不是一个 他们的绩效目标,否则它是一个未被执行的目标。解决方案: 与所有第一级经理合作,让他们实现,检查和 强制执行知识共享目标。这需要来自顶部 - 如果是 组织的领导者坚持认为并遵守合规性,它会 happen.
  13. 有 超出他们控制的障碍。他们不允许花时间分享 knowledge, they don’T有权访问知识共享,或者它们 don’T具有强大的英语语言技能,用于与外面的分享 他们的国家。解决方案:将知识分享到正常业务 流程。提供在未连接时协作的方法(例如,使用电子邮件 讨论论坛)。鼓励英语技能弱的人分享 在他们的母语中的国家内。

对我的眼睛也(第7部分)

这里’冰山比喻再次!

管理文化 Change

公司的 文化由三个层面组成:文物;超标值;和分享默契 assumptions.[1] 这些级别中的每一个都在理解方面很重要 文化是,但它是如何工作的,以及如何改变和习惯 整个组织的利益。

伪影

伪影 由可以与组织相关联的真实有形的东西组成。 例如,麦当劳有其金色拱门,肯德基有其上校和耐克 有它的舒适。这些是最明显的,但不一定是最多的 强大的,可以与公司或组织相关联的工件。这 更重要的是,为了我们的目的,建筑,装饰等事情, 人们在工作时行动的方式。

一些 占组织文化的最深切的感受 由伪影引发。例如,在罗克赛恩的主要入口之外 坐一个F-1火箭发动机。发动机高约20英尺,at 它的底座直径约为12-1英尺。在前面的前面是一个简单的, 青铜牌匾,通知您这是发动机,以及四个 其他人,将Apollo Lunar模块从地球上抬起来 the moon.

为了 任何在那里工作的人都知道他们工作的公司的任何事情, 这款发动机唤起了强大的成就和成功感。我知道从 第一手经验和观察,这常常转化​​为 愿意(至少,辞职)工作那个额外的时间,拿一个 在确保你的工作中有点几点才能是最好的。

赋予价值

这些 可以在其他方面的特征是组织的信仰,水平 沟通,实现IT使命的方法。这些值可能是 在公司的规则,政策和程序中看到这样的东西。可能是 在墙壁上作为口号和海报发现。在与成员交谈时 组织您可能会被告知该公司相信像团队合作一样的东西, “最佳实践”,持续改进和精益制造。

在 Corportdyne,公司Mantra公司涉及基于团队的组件生产, 致力于安全,科学分析的各级公司 除其他政策和程序外,结构和经验教训 太多了,提到。这是我们每天的背景 活动发生并转化为大量数据集合,众多 简报提高和更高水平的管理,并密切检查 分析门的每块硬件。

然而, 虽然可能会谈论许多这些概念,但甚至可能出现为物品 企业网页的价值以及口号和海报围绕着 植物和办公室,它不一定遵循它们实际上 在我们日常生活中进行。经常,经理和其他人会 说他们相信规定的政策,仍然放在哪里 他们需要更具体的政策来完全相反 该公司表示它相信。

在 Rocketdyne,这可以在使用个人奖励和年度 尽管基于团队的外观,绩效评论 组织。这是管理层的管理情况 要求,未能“走话”,并重新跌倒“我们总是这样的方式 done it”.

这个 不一致导致什么可以是文化最重要的方面, 由组织及其成员的真实,深度的假设 完成日常任务,总和的总和是公司的真实 vision and mission.

共享默契假设

这个 也许是最普遍的,而且关于改变的努力最多 本文文化的三个方面的阴险。他们是那些 “去没有说”,我们认为是世界的方式,或者方式 哪些事情完成了。人们不能轻易告诉你他们的文化是什么, 如果他们可以谈论任何鱼,可以告诉你什么水。[2]

在 同样的方式,公司的共同默许假设是理所当然的。许多, 如果不是大多数,人们无法看到任何其他方式执行任务或 得到一个特定的结果。这是他们所知道的,并以其他方式思考 word, unthinkable.

在 Rocketdyne有许多方式发生这种情况。他们经常 只有在出现问题时发现,或者当一系列一系列的小事发生时 错误的是,他们自己可能会被忽视,但这导致了一个专业 问题。我们在1995年的一定程度上研究了价值的灾难灾难 当我们回到我们的工作时,我们偶尔会发现很容易忘记它 可以,有时会发生在我们身上。

我们 已经提出了许多提高质量和性能的方法,例如 质量圈,连续流程改进和全面质量管理。 我们正在进行“精益制造”和一些过程中的过程 制约理论的方面。然而,我们继续假设 个人行动和英雄是事情完成的真实方式。我们寻找 工程师或机修工将遇到困难问题的答案, 并忽略了整个公司寻求答案。

最近, 一些经理一直在寻找可以“开箱即用”的人 能够改变他们的参考框架并理解我们的问题 以独特的方式,或从不同的角度接近它们。不过,这 重点是个人而不是团队。

如果 一套即将改变公司的文化,其对世界的观点,它是 最重要的是,不仅要了解文化的这三个方面, 但也是他们遍布组​​织的深度。没有这样做 肯定会导致误解涉及的困难 change.

这 最重要的事情是:1。文化是深处 - 它是默契和 对我们的日常生活提供意义和可预测性; 2.文化广泛 - 它 涉及我们工作的每个方面,有时甚至侵入我们的行为方式 我们的个人生活,和; 3.文化稳定 - 人们一般不喜欢 改变,当一切顺利时,更快乐,就像 它昨天和前一天做了。任何强制改变的企图都很可能 产生抗性和焦虑。[3]

作为 随着知识管理的技术和程序问题, 改变组织的文化的需要远远超过它们。大多数人都有 听到“知识是权力”一词。这通常被认为是如此 经常转化为对囤积信息的愿望。很多组织 经历过“帝国的建设”,它妨碍了它的方式 自由分享集体知识。没有我们态度的重大变化 走向信息的所有权,我们将无法利用 适用于我们的工具。

彼得 Senge,在他的书中“第五学科”,写下台阶和“核心” “参与创建学习组织的学科[4] 他指出,在这些学科中,是具有共同愿景的, 为什么它很重要。这是Senge必须说共同的愿景。

“在一家公司,共同的愿景改变了人们的 与公司的关系。它不再是“他们的公司;它成为我们的 公司。“共同愿景是允许不信任的人的第一步 彼此开始一起工作。它创造了一个常见的身份。事实上,一个 组织的共享目的感,愿景和运营价值观 最基本的共性水平。 。 。 。

“共享的愿景强迫勇气,如此自然地冒险 甚至没有意识到他们的勇气的程度。勇气只是在做 追求愿景所需的任何东西。“[5]

I 可以想到没有更好的方法来结束我的论文。从我们的目前搬迁 与集体知识,我们的智力资本的关系可能很好 需要大规模重新思考我们整个企业文化。有 组织,大多是年轻人,已经拥有共同的愿景 包括成为一个已经追求这条道路的学习组织。

然而, 有许多往往的旧组织将被难以压制 找到让他们感受到的控制勇气和人物 他们现在拥有并拥抱一种新的控制;来自一个 整个组织追求相同的目标和愿景。直到我们体验 从数据和信息驱动转变为真正的知识 驱动,我们经常与自己在战争中。

知识 管理层提供了一些对问题的理解,以及愿景 我们必须努力的方向。但是,没有基本的变化 我们的态度远将很长,充满困难。但是,这是, 真的是一个值得的斗争,几乎肯定是不可避免的。改变在 技术即将推出我们的速度更快。我们别无选择,只能 开发新的思考方式,以更好地利用所安置的新工具 在我们的处置。我们欠自己。


[1]Edgar H. Schein, 企业文化 Survival Guide,(旧金山,加利福尼亚州,Jossey-Bass,Inc.,1999),PP。15-20

[2] 谢德,op。 cit。,p。 21.

[3] 谢德,op。 cit。,pp。25– 26

[4] 彼得M. Senge,第五学科,“艺术&学习实践 组织“(纽约:Bantam Doubleday Dell,1990;货币平装, 1994)

[5] sen ,Op,Cit,。 p。 208.


对我的眼睛也(第6部分)

我们如何获得& Share Knowledge

这 居住在思想和计算机中的无定形知识 任何组织现在被称为“智力资本”。这 问题我们面临的是如何明智地保护和投资。为了 了解并解决这个问题,首先要了解我们的方式是重要的 关于获取和分享我们的集体知识。

这 知识的处理可以被视为在四个相互关联的一个中发生的 脚步。这些步骤可以表征为传感,组织,社交, 和内化。这些步骤中的每一个可以进一步特征 人们参与发展自己的活动和能力的活动 使用,他们收到的信息。

感应

感应 由两个基本维度,发现和捕获组成。我们每天都是 在我们周围的世界,无论是在工作,播放还是休息。不管 在我们所在的地方,是它的工作或回家,世界强调我们。这是学位 我们关注我们的世界,决定了我们会发现多少, 我们会设法捕获多少?

在 要按个人共享或甚至使用的信息,必须 被捕获。在此分析的上下文中捕获包括放置 以其他方式可访问的形式的信息或知识。中的一个 信息捕获的最明显表现是报告,书面和/或 发布在内部网站,知识管理的这一方面也可以 以明确的知识转向默契知识的特点。它准备了 获取和分享知识的下一步的方式。

在 Rocketdyne,这是通过每月进度,检查等报告进行的 差异和更正,定期计划更新,预算方差和 其他。这些项目纪念各种个人的分析 信息从作为大型机计算机系统中变化的来源收集信息, 他们自己的经验,以及从别人那里了解到的轶事知识。

组织

一次 获取信息,必须将其分类并适合我们的每一个 个人经验。一直是特定功能的人 很长一段时间普遍了解更多关于该功能的信息,而不是那些 开始执行它。这是因为“退伍军人”有时间制作 错误,从这些错误中吸取教训,并调整他们的行为 accordingly.

他们 几乎直观地理解如何最好地接近特定问题以及如何 最好解决它们。这是我们培养默契的区域, 我们知道我们觉得难以说出言语,但深入了解。

组织 还有一个外部维度,涉及这样的活动:写作 报告和介绍;汇编数据,规格或规则,以及;这 维护数据库,电子表格,图纸和其他文件。

社交或分享

不 我们的智慧和经验是什么,我们仍然需要与其他人一起工作 人们。虽然对所有人都不是真实的,但我们中的大多数人都做得最好,并学到最多, 当我们合作和与他人合作时。通过共同努力,分享我们的 思想和感受,我们能够看待问题和情况 从许多不同的角度来看。

这个 是整体大于其部分的总和。当人们 合作,它们通常能够得到更多的完成 单独工作。这显然是为了产生复杂的产品,以及它 也是理解

社会化 包括所有非正式方式,工人互相互动 分享知识。它是默契,默契是知识转移的方面。 非正式电子邮件,会议工具,甚至在午餐和之前的会议 在演示和简报后适合此类别。

在 Rocketdyne这项活动采取了许多形式,并且在某些方面,继续进行 全天。除了人们分享信息的方式 以上非正式地列出了许多谈话 人们的书桌,在一杯咖啡中,或在卷烟休息期间 building.

内化

一次 信息或知识被捕获并以明确形式阐述,然后是 其他人可以从中受益。这是在大多数情况下完成的, 通过阅读报告(无论公布)和图形的研究, 图表等。该阶段可以表征为明确的默契和导致 总结,定向和个性化任务和内容。

在 Rocketdyne,这是以多种方式完成的。有发布简报 每天的基础。有纠正措施板,预防措施板, 物质审查委员会,航班准备评论等。许多时间表和 报告放在内部网上,每个产品团队都有自己的内联网 在场。此外,每个过程都有一个intranet存在。

而不管 我们如何处理知识,仍然存在我们其实如何的问题 与之相关及其追求。经常,在我们的热情中达到一天, 完成工作,完成我们开始的东西,我们没有花时间处理 我们的生活或在我们的工作中发生了什么。通过未能这样做,我们抢劫 我们自己的奇迹和敬畏的感觉,它在发现和 发明。对知识管理的完整方法必须包括一个 了解重要性反思和放松可以在角色中发挥作用 创新。这样做可能需要完全新的呈现方法 信息到知识工作者,我们只能开始理解的方法。

我们 知道这个。这些方法无疑将来自万维网的春天 互联网。已经,大多数大公司都在使用他们的内联网 更多的是收集并展示他们组织的集体知识。两个都 波音和Rocketdyne有一个广泛的内联网存在,包括视力 声明,使命陈述和从“经验教训”到的项目 利益到产品部件号和制造工程师的信息 对他们负责。有一个页面和致力于的内容页面 教育,组织,甚至知识管理。


我的眼睛也(第5部分)

隐性知识

那里 是需要讨论的知识的另一个维度,这是 默契知识的概念。默契知识是无法成为的知识 放入言辞。尽管有许多定义,并且明显的分歧 究竟是什么知识管理,似乎有很多 关于知识类型的协议,呈现最多的知识类型 对企业的潜在利益。

IBM. 规定了这个问题,“。 。 。有价值的 knowledge ‘落过裂缝’在商业组织内,永远不会 发现其进入数据库,流程图或公司库。作为一个 结果,很多什么公司‘knows’仍然未知或无法访问 那些需要它的人。这些知识存在于组织内,但它 仍然是隐藏的,不言而喻的默契。在商业组织中,这个隐藏或 隐性知识 采取两种形式中的一种: 1)人与社交网络体现的知识,2)知识嵌入 人们创造的流程和产品。“[1]

因此,默契知识,同时代表 最重要的知识类型和最不可访问的知识形式。它 尚未有效地携带组织的活动是非常宝贵的 非常难以以任何有意义的方式束缚。即使是 组织能够以某种方式编年史员工的经验 不遵循它将能够通过该知识 既易于访问且毫不费力可吸收的方式。二 从组织中介意的例子是我是一部分 焊接和调度。

焊接 异种金属,特别是对于将用于载人空间的组件 在最严格的规格之外,飞行而且是,是 由显式元素和默契元素组成。虽然前者(这 显式元素)可能能够精确,科学表达,后者 其中类似于艺术。发现焊工有不常见 退休,突然,公司没有可靠地执行的人 临界焊缝。立即,该公司发现自己在一个位置 必须分配更大的时间来完成焊接,或者 试图引诱退役焊机返回以执行焊接或教授一个 年轻的焊工如何这样做。

这 第二个例子涉及复杂,时间分阶段的调度 包括采购,制造,检验和测试实际上 成千上万的物品用于制造火箭发动机。这项任务是 通过使用手绘甘特图表,多年来一直按一群人进行。它 现在正在使用大型机软件的组合来执行 (例如MRPII,OPT21)和基于PC的独立软件(例如Microsoft Project98,高级管理解决方案的实时项目)。经验是 表明较早的,更多的劳动密集型方法是针对所有逻辑的, 以更高的准确性和可靠性实现。

这些 两个问题指出了利用其中一个基本的Rocketdyne的必要性 知识管理的要素,获取,保留和保留和 传播默契知识,通过多年的经验获得 劳动力。这与简单的编目项目不同,如使用的工具, 温度达到,每部件的延长时间和随时的供应商 可靠性,甚至可以轻松地将所有这些信息放在易于到达中 公司内联网。

固有 在默契的定义中,知识是其短暂性,难度 在次要的情况下,传送众所周知的事情 哪些人只是含糊意识的。然后,这可能是最困难的 鉴于我们目前的发展状况,任何组织面临的任务 知识管理领域。


[1] 使用默契知识. Horvath,Joseph A.,Ph.D. IBM.

     <http://www-4.ibm.com/software/data/knowledge/reference.html> (未满; 2000年10月28日访问)


对于我的眼睛也(第4部分)

//www.drillingcontractor.org/optimization-taking-a-holistic-approach-9919

什么是知识管理?

知识管理。什么是 它的意思是? Merriam-Webster.’S Collegiate字典(在线版)定义 knowledge as “了解熟悉的事实或条件 通过经验或协会获得”[1], 和管理被定义为“明智地使用手段来完成 end”。互联网的练习搜索显示超过120,000页 使用术语,并试图描述它的人,有很多 differences.

Karl-erik. Sveiby  defines it as “The art of 从组织创建价值’s Intangible assets”.[2] 知识管理新闻说它是“。 。 。关于连接人们 对人和人民提供信息,以创造竞争优势”.[3]

lexis-nexis, 在它的Infopartner网站[4], ,指向在@ brint.com上的知识管理上的虚拟库,其中 is described as “。 。 。迎合组织的关键问题 适应(SIC),生存和竞争力越来越多的 不连续的环境变化。 。 。 。基本上,它体现了 寻求协同组合数据和数据的组织进程 信息技术的信息处理能力,以及创造力 和人类的创新能力”.[5]

经过 使用这种知识的定义,它变得显而易见,这不仅仅是一个 集合数据或信息。收集和组织数据, 虽然有用,不是知识。知识需要一些亲密,熟悉, 或意识。这是一份经验和发现的汇编,而不是一个 干事实纲要。

它 在人类理解的四个要素之间区分是有用的, 这可以被描述为数据,信息,知识和智慧。数据可能是 described as “1:使用的事实信息(作为测量或统计) 作为推理,讨论或计算的基础; 2:输出信息 一种传感设备或器官,包括有用和无关或冗余 信息,必须加工成有意义。”[6]

使用 这个定义,很清楚,数据本身就是很少用法 组织寻求在其活动中找到意义。数据可以比作 砖块,只有在仅堆积在拐角处时没有有用的目的 院子里,在建造入住宅时,距离元素有庇护所。 它是居住的建设,可以比作定义 信息,尤其是“。 。 。属性固有的 通过两个或多个替代序列或安排中的一个沟通 某种东西(作为计算机程序中的DNA或二进制数字中的核苷酸) 产生特定的效果C(1):信号或字符(如通信 系统或计算机)表示数据。 。 。 。“[7]

知识 然而,正如我们所看到的那样,需要使用一些熟悉或亲密的 经验或协会。使用居住的例子,我们可能会想到 了解我们的砖房,包括知道如何加热它, 或识别哪个窗户打开充分通风。知识是 不仅仅是有Windows或加热元素的事实(数据) 可用,甚至也是打开窗户或打开的识别 热量将产生效果(信息),但熟悉(知识) 他们通过路径和错误,或读手动或 由朋友或家人教授。

在 组织环境,知识包括正确使用信息 (由众多数据点组成)用于制造操作的东西, 销售预测,收入报告和分析,人力资源管理, 以及与业务成功运作相关的所有其他活动 or organization.

作为 对于智慧来说,除了这么说,不是我打算讨论它不是 我们正在开发的工具和策略的明智应用 工作将是为了喧哗。我们可以收集可用的所有数据,组织它 until we’疲惫不堪,直到我们有智慧要知道该怎么办 调查结果,我们只会在不同的容器中组织东西, 忘记了他们的真实价值,无法利用它们的东西 offer us.

知识 然后,管理层可以被视为可明智地使用所有信息和数据 由公司收集,因为它追求其愿景并寻求执行其 使命。组织的成功转向它正确收集的能力 数据和信息,以连贯的方式组织它,并使其兼作 可用于其成员(员工)。

这 难以解决的知识管理,正在进行地址 组织和制作的所有集体知识 优化资源的能力,无论是人类还是资本。


[1]梅里亚姆-Webster.’S Collegiate词典,在下文中“Merriam Webster”[在线版](访问10/28/00);可用AT. http://www.m-w.com/

[2] 南比知识管理[在线顾问](最后修改4月,2000年4月); available at http://www.sveiby.com.au/KnowledgeManagement.html

[3] 知识 Management News,Hoyt Consulting [在线顾问; (最后修改6月, 1999), http://www.kmnews.com/Editorial/km.htm

[4] lexis:nexis infopartner [在线信息和咨询](最后修改3月, 2000); available at http://ip.lexis-nexis.com/

[5] yogesh malhotra,ph.d,@ brint.com [在线业务参考](最后修改 2000年10月);可用AT. http://www.brint.com/km/whatis.htm

[6]梅里亚姆 Webster, Op. Cit

[7]梅里亚姆 Webster, Op. Cit


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